DIGGLEデザイン組織では、2025年3月よりコミュニケーションデザイン室（以下、コムデ室）の立ち上げを開始しました。
2023年からプロダクトデザイン組織の立ち上げを行ってきて、0名から5名に組織拡大を行えたDIGGLEデザイン組織ではプロダクトデザインに続く次の大きなチャレンジとして、コミュニケーションデザインの内製化に取り組んでいます。
この重要な転換期を担っているのが、2024年12月に入社したプロダクトデザイナーのJです。
Jは、これまでさまざまな事業会社でデザインマネージャーや一人目デザイナーとしてチームをリードしてきました。プロダクトデザインとコミュニケーションデザインの両方を経験してきた経験を活かし、DIGGLEのコムデ室立ち上げを推進しています。
この事例では、なぜ今のDIGGLEでコムデ室を必要だと捉えたか。また、コミュニケーションデザイン組織づくりを初めて取り組むにあたり、どのように設計を重視してきたか、泥臭い部分も出来るだけオープンにまとめます。
DIGGLEは2016年に創業した、経営管理プラットフォームを提供する企業です。
2022年にシリーズAでの資金調達、2023年にはデットファイナンスによる資金調達を実施し、2025年6月にはシリーズBラウンドで17.5億円の資金調達を完了。累計調達額は約27.5億円に到達。「DIGGLE」導入企業の拡大とともにARR成長率215％、社員数も2025年末までに約2倍を目指すなど、事業・組織ともに拡大を続けています。
「経営管理」というドメイン市場はサービス提供開始時にはまだ大きくなかったのですが、徐々に類似領域を提供するサービス企業が増えてきており、トレンド拡大の良い影響を受けて事業を順調に拡大させてきました。
しかし、今後の事業成長をする上で新たな課題が浮上してきました。
DIGGLEは経営管理という専門領域で優れた機能を持つプロダクトを提供してきました。しかし、その本質的な価値が十分に伝わりきっていない。そんな課題に直面していました。
プロダクトがどれだけ優秀でも、市場から「単なる管理ツール」として認識されてしまっては、本来の力を発揮できません。私たちが目指していたのは、経営判断の質を高める重要な存在としてDIGGLEを認知してもらうこと。
そのためには、プロダクトの機能だけでなく、サービス全体を通じた体験設計が不可欠でした。顧客とのあらゆる接点―マーケティング、営業、導入、サポート、そしてプロダクト自体―すべてを通じて、一貫した価値を伝える必要があったのです。
さらに、DIGGLEは単一プロダクトから、マルチプロダクト展開へのシフトという新たな局面を迎えていました。主力の「DIGGLE予実管理」に加え、2025年4月にリリースした「DIGGLE人員管理」をはじめとした複数のアドオンプロダクトが順次追加される計画をしています。この中で、どう一貫した体験を提供するかは緊急性の高い課題でした。
これらの課題に対応するため、プロダクトデザインと緊密に連携できるコミュニケーションデザインの専門組織が必須となりました。
コムデ室を立ち上げようした時、最初に課題となったのは「コミュニケーションデザイン組織の立ち上げ推進者がいない」ということでした。
ここで多くの方が「シニア層やディレクター経験のあるデザイナーを採用すればいい」と考えるのではないでしょうか。しかし、私たちはそう簡単ではないと考えていました。
私たちは、「実態のない組織状況では、優秀なシニア人材が入社する可能性は極めて低い」という現実があると考えています。
なぜなら、検証を進めていない組織には以下のような “不確実性” が存在しているからです。
コミュニケーションデザインの価値が社内で認知されていない
明確な意思決定権や権限範囲が定まっていない
実績や成功事例が存在しない
優秀な人材ほど、こういった不確実性の高い環境を避ける傾向にあります。
このような現実を踏まえると、専任のコミュニケーションデザイナーが入る前に、組織内に期待が生まれている状況をつくる必要があることが分かります。
そこで、専任のコミュニケーションデザイナーの入社を待つのではなく、プロダクトマネージャー本田 (=社内推進役) と、プロダクトデザイナー J (=理想と実践役) の2名で先行して組織立ち上げを開始することを決めました。
私たちは、コミュニケーションデザイナーが真に活躍できる環境には、以下の要素が必要だと初期に定義をしました。
- 実績と信頼の基盤を築く
- 目に見える成果を通じて「デザインが事業に貢献する」証拠を蓄積
- 組織内で「どんな課題にデザインが効くのか」という適切な理解を形成
- 活躍できる環境を先に整える
- 新しいデザイナーが入社後すぐに本来の力を発揮できる土台を準備
- 部門間の連携や意思決定プロセスなど、成功の障壁となる要素を事前に解消
- 試行錯誤から理想の形を見つける
- 机上の空論ではなく、実際の活動から学びながら最適な組織の形を発見
- やってみて、調整して、DIGGLEに合った組織モデルを現場から作り上げる
優秀な人材を惹きつけるのは「理想の環境」より「共に築く意欲」です。課題をオープンに共有した上で、一緒に成長する姿勢を示すことが、本当の実力を持つ人材との信頼関係構築の第一歩となります。
このような思想を、どのように実践してきたのかを時系列でまとめてみます。
組織が一貫した期待を受け取るためには、以下のような要素を固める必要があります。
一貫した判断基準や原則
関わり方のフレームワーク
再現性のあるプロセス設計
これらを決めるために、私たちが初めに行ったのが「コムデ室の人格を宣言する」というアクションです。
組織の方向性は「人格を形成し、宣言し、浸透する」という一連の流れの中で明確になっていきます。
まず「人格形成」のために、社内推進役の本田と共に、社内のキーマン的なメンバーとの1on1を丁寧に実施し、コムデ室の存在意義と方向性について対話を重ねました。
基本的な方向性が定まった時点で、全社集会の場を活用し「コムデ室が誕生した」とすぐに宣言しました。この段階では組織図上の変更は特に無く、いわば「戦略的に先行して宣言している」状態です。
この宣言は、人格形成が完全に固まりきっていない段階で行っています。「何か始まるんだ」という期待感を、速く社内に醸成することがとにかく重要であると考えていたためです。
その後も2週間に渡り、全社集会の度に「コムデはなぜ必要なのか」「誰が取り組むのか」「何を目指すのか」「どう実現するのか」という方針を伝え続けます。
プロダクトとコミュニケーションの関係性も視覚的に表現し、DIGGLEのサービス/ブランド価値を最大化するためのチームであることを全社に浸透させていきました。
期待を生んだあとは最初にどこで活躍するべきかを決める必要があります。
ここで意識したのは「テコの原理」のような考え方でした。支点・力点・作用点をどこに働かせるのか？というイメージで考えていきます。
支点については、先に述べた「人格宣言」がそれに当たるので、あとは力点・作用点を設計していきます。
「力点」とは、リソースを集中させる場所です。結論として、DIGGLEコムデ室では「新規事業」を立ち上げ時の最注力領域に選びました。
この最初の注力領域は「摩擦の少なさ」と「大きな影響」をかけ合わせて、最小の成果を挙げられるポイントを選定することで決めていきます。
まず既存事業、新規事業、コーポレートなどいくつかの領域がある中で、「時間軸」と「階層軸」で影響の大きさを整理していきました。
横軸（時間）：現在の影響（既存事業）vs 未来への影響（新規事業）
縦軸（階層）：実務層 vs リーダー層
ここで同時に考えるべきは「摩擦の少ない領域」を選ぶということです。
「摩擦」とは、組織に新しい考え方や機能が入ってくる際に生じる抵抗の度合いです。デザイン組織において「摩擦」は主に以下の形で現れます。
認識の摩擦: 「デザインとは何か」「何ができるのか」についての認識ギャップ
言語の摩擦: デザイナーと他部門間の専門用語や思考方法の違い
プロセスの摩擦: 意思決定や承認フローにおける不明確さや冗長性
期待値の摩擦: 何をどこまでやるべきかの期待値の不一致
文化の摩擦: 「デザインは後付け」などの思考パターンとの衝突
この整理をもとに、「新規事業×リーダー層」が最も低摩擦で、かつ影響の大きな領域だと考えました。
主な理由は以下のようなものです。
前例という摩擦が存在しないため柔軟性がある
意思決定プロセスの摩擦が少ないため速さを出せる
成果が目に見えやすく評価されやすい
すでに動き始めている新規事業に関わることで、少ない労力でデザインの価値を証明できます。これは、動き出したものを押す方が、止まっているものを動かすより少ない力で済むのと同じ原理です。
「作用点」は、実際に変化が生まれる場所です。これを決めると、具体的に力をかけるべき業務を決められます。私たちが狙ったのは「2次影響の起こる場所」で成果を挙げることでした。
物事にはすべて1次影響（意図した影響）と2次影響（意図しない影響）があります。
多くの場合、組織立ち上げではQuick Win（素早い勝利）が重視されます。しかし、これだけでは1次影響にとどまってしまい、組織全体への浸透につながりません。
ここで意識すべきことは、2次影響まで想像して1次影響を起こしにいくことだと思っています。例えば、LP制作や営業資料を例にあげると、以下のようなイメージです。
1次影響（意図した影響）: LPの品質向上、営業資料の改善
2次影響（意図しない影響）: 「コムデがいればこんなこともできる」という期待の連鎖
この2次影響に繋がりやすい1次影響を狙いにいくことが、素早い組織立ち上げのポイントだと思っています。
この2次影響は、以下のように、良い方にも悪い方にも転ぶ可能性があります。
良い2次影響:
他部署からの自発的な相談増加
事業課題を解決してくれる存在として認知される
悪い2次影響:
過度な期待による業務過多
施策量を増やすための制作装置として扱われる
この性質を理解した上で、「低摩擦領域での成功体験 → 期待感の醸成 → 事業成長に資するデザイン活動の文化」という好循環を意図的に設計することが少ないリソースで大きな変化を生み出す鍵となります。
このような整理のもと私たちが選んだ最初の業務は「新規事業のLP制作」でした。
すでに新規事業のプロジェクトは進んでいたのですが、その議論の中で「LPの見せ方をどうしよう」と悩んでいるのを発見し、社内推進役の本田が議論にカットイン。LP構築の推進部分から巻き取って行きました。
このLP制作と並行する形で、新規事業の公開に伴う「プレスリリースの作成」にも関わっていきます。
その中で2次影響を示していくために、DIGGLEのこれまでの事業と新規事業のつながりを体験全体像として表すことも行いました。
関係者間でも「なぜ今DIGGLEにこの新規事業が必要なのか？」という認識がブレないものになると、より新規事業の推進が行いやすくなるはずです。マルチプロダクト化に向けた2つ目の事業だったので、今後の展開も含め、このような整理は必須だと考えました。
この図解は、LP内に置くわけではありませんでしたが、新規事業である「DIGGLE 人員管理」のプレスリリースや、先日発表したシリーズB資金調達のプレスリリースなどに何度も活用される、全社としての共通認識になっています。
その後、無事「DIGGLE 人員管理」のLPをリリースするまでに至りました。ここで制作した課題訴求テキストやクリエイティブは、営業資料など他の用途でも使われるものとなっています。
最初に注力していく「新規事業」の領域で成果を出しにいきつつも、さらにコムデ室が波及していくイメージをつくるために、その他領域にもウエイトを調整しながら入り込んでいきました。
既存事業は範囲も広く価値を出しづらい「摩擦が大きい領域」のため、いきなり深く関与するのではなく、品質管理の仕組みを通じて全体を把握するなどの良い塩梅での入り方を模索しました。
そこで落とし所としては、今後介入していきやすいように全体の施策を把握することをゴールに「品質管理の仕組み」までをつくっておくことにしました。
具体的には、すでに存在していた広報レビューの仕組みに乗っかる形で、すべての制作物の品質レビューをコムデ室が行うようなフローに改善しました。
さらに「コムデがいるとこんなに変わるんだ」という印象を全社に対してつくりにいくため、コーポレートアクションなど、影響の小さい実務の領域にもできるだけ介入するようにしています。
ここでは限られたデザインリソースを最大限に活かすため、AI（自動化）と人（デザイナーが手を動かす）の場合を分けて考えています。
AI（自動化ツール）での対応
ブログのサムネイル画像やオンラインミーティングの背景画像など、更新頻度が高く個々のインパクトは小さいものは自動化の対象としました。これらは多くの社員が日常的に必要とするものの、デザインの本質的価値を示す場面ではありません。
このような業務には自動化ボットを導入することで、ほとんどのメンバーがコムデ室の提供する価値を日常的に体験できるようになりました。これにより「デザインは身近なもの」という認識を組織全体に広げることができます。
デザイナーが直接対応する
一方、代表の登壇資料やQのキックオフ資料など、更新頻度は少ないものの組織的インパクトが大きいものには、デザイナーが直接時間をかけて取り組みました。これらは経営層や事業全体の方向性を左右する重要な場面で、デザインの本質的価値を最大限に発揮できる機会です。
特に登壇資料では、DIGGLEの事業全体像をわかりやすく、かつワクワク感のある形で表現することに注力しました。これは単なる見た目の改善ではなく、事業価値の本質を引き出すデザインの力を示す絶好の機会となりました。
この「AI」と「人」の分担により、限られたデザインリソースで組織全体をカバーしながらも、最もインパクトの大きい場面に集中的に力を注ぐことが可能になりました。
同時に、AI対応の日常的な制作物を通じて「デザインの日常化」を実現し、ヒト対応の重要制作物で「デザインの戦略的価値」を示すという、二段構えの価値提供が実現しました。
コムデ室の立ち上げから約1ヶ月間で、いくつかの具体的な進展が見られました。2025年3月のスタートから4月末までの間に、基盤づくりと初期成果の両面で一定の手応えを感じています。
この1ヶ月間で取り組んだ主な活動としては、以下が挙げられます。
事業戦略の可視化
新規事業のコミュニケーション戦略の推進
制作物の品質管理
またコムデ室の体制も少しずつ整ってきました。最初は本田とJの2名体制でしたが、6月から専任メンバーに加入してもらうことができています。
さらに四半期キックオフ後から、社内メンバーからの相談が徐々に増えてきました。「営業資料を改善したい」「この表現では伝わりにくいかも」といった声が聞かれるようになり、デザインへの関心と期待が少しずつ高まっていることを感じます。
現状では、増えつつある相談すべてに十分対応できるリソースはまだ整っていません。これは今後の課題であると同時に、デザインの必要性が社内で認識され始めている証でもあります。
今後は引き続き効率的なリソース活用を心がけながら、採用活動、影響範囲の拡大に取り組んでいく予定です。
コミュニケーションデザインには特有の難しさがあります。その効果は即座には現れず、投資対効果が明確になるまでに時間がかかります。そのため活動の過程でも「これは価値がある」と組織に感じてもらい続けることが重要です。
この1ヶ月間は、まさにその土壌づくりの時期でした。明確な目的を持ち、小さな成果を積み重ねることで、コムデ室の存在価値を少しずつ示していきました。
振り返ってみると、この組織立ち上げは特別な専門家でなくてもできる活動だったかもしれません。しかし同時に、誰かが最初の一歩を踏み出さなければ何も始まらないものでもあります。
私たちは「自分たちより上手く組織を立ち上げられる人が後から来る」ことを想定し、その人が活躍しやすい環境を整えることを意識してきました。最初から完璧を目指すのではなく、次の担い手のために良い状態を作ることを重視したのです。
嬉しいことに、わずか1ヶ月でコムデ室への期待は目に見えて高まりました。四半期キックオフ後には「営業資料を改善したい」「この表現では伝わりにくい」といった相談が自然と集まるようになりました。
DIGGLEの組織全体が、コミュニケーションの課題とコムデ室の可能性を認識し始めています。この状態こそ、私たちが目指していた「専門性が発揮できる準備が整った状態」なのです。
土壌づくりのフェーズを終え、これからはより専門的なコミュニケーションデザインのスキルを発揮していく段階に入ります。あらゆる接点でのコミュニケーションを改善し、事業成果に直結させていくため、より高い専門性を持った人材が必要です。
立ち上げを推進している私としては、このフェーズに関わりたい専門性の高い方はぜひDIGGLEのコムデ室立ち上げにジョインしてもらいたいなと思っています。
次回はより具体的なコムデ室の取り組みや、プロセスについても事例として公開します。DIGGLEのコムデ室の取り組みに対するディスカッションは常に受け入れているので、気軽に連絡していただければと思います。