Diggleがデザイン組織を立ち上げ始めた2024年から、約2年半が経ちました。
今では10名近いデザイナーがDiggleに所属しており、「プロダクトの情報設計をデータ構造から変える」「市場を育てるためのカンファレンス推進」といった大玉の課題を自律的に動かせるようになっています。
Diggleは、創業当初からデザインを強みとしていたわけではありません。私がプロダクトマネージャーとしてデザイン組織を立ち上げたタイミングでは、デザイナーは1人も社内にいないところから始まっています。
しかし、今Diggleでは、経営・マーケ・プロダクトなどあらゆる場面で当たり前にデザインが戦略的に活用されるような状態となっています。
いわば私たちは “デザインネイティブではない組織” でした。それでも本気で取り組む人がいるならばデザインの活用は、後からでも始められる。そんなDiggleのデザインマネジメント実践の歴史をまとめます。
Diggleは2024年にデザイン組織を内製で立ち上げることを決めました。当時のことは、以前の事例で紹介しています。
背景を要約すると、事業的な論点が「機能の多さ」ではなく「体験の良さ」に移っていると捉え、プロダクトマネージャーの立場からデザイン組織を立ち上げたという経緯でした。
ここからうまく採用は進み、1人、2人とプロダクトデザイナーの入社が起こっていきます。
一方で、立ち上げたデザイン組織が、期待以上のパフォーマンスを出せるのかはまた別の論点です。
私たちは、「具体的にデザインで何を変えていけるのか」を検証する必要がありました。
Diggleはスタートアップです。当時は事業戦略も固まり切っておらず、不確実性が高い検証フェーズでした。さらにデザイナーの社員も不在だったため、採用が進んだとしても、彼らに何を期待すれば良いか、Diggleで何ができるのかはまだ分かっていませんでした。
「単にデザイン組織をつくれば成果が出る」ということはありません。プロダクトマネジメントと同じ発想で、デザイン組織の最適な機能も検証しながら見つけていく必要があるだろうと考えています。
私はデザインに限らず、組織がどういう結果を出せるのかが見えていない時は、組織体制を固めるべきではないと考えています。
2024年当時、私たちの先を行くデザイン組織の多くは専門性別に組織を分けていました。(例えばプロダクトデザインとコミュニケーションデザインのように。)
ただ私は、Diggleで他社の組織体制を形だけ真似しても絶対にうまくいかないと思っていました。
成果の出し方がわかっていない時に専門性から固めると、せっかく組織をつくっても事業成長につながらないこともあります。本当にその専門性で結果が出ることをミニマムに検証してから、組織を固める順序が王道だと考えています。
なのでこれまでの2年間は、デザイン組織としての目標を決めるわけではなく、あえて個々のデザイナーごとに目標を置くようにしていました。
結論として、この適切な目標設計こそが、Diggleのデザイン組織を最速で育てるために最も大事なことでした。
では具体的に個々のデザイナーの目標をどのように考えていたか。私は大きく3つの原則から考えるようにしています。
検証のタイミングでは、基本的に事業アウトカムを目標にして、プロセスやテクニカルスキルは目標にしないようにします。
極論、テクニカルスキルが低くても事業成果を出せているなら、そちらの方が評価が高くなるようにしています。
あくまで「Diggleにおいてどこでデザインが使えるか？」の検証を進めるための活動なので、スキルの高さは二の次で、事業貢献度やアウトカムで測定しないといけません。
とはいえ入社間もないタイミングでは、不確実性が低く間違いなく成果につながるところから始めるようにしています。
例えば以下のような項目です。
ユーザビリティの改善
新規事業のリリースコミュニケーション
最初に結果を出すと、周囲も本人も何ができるのかのイメージがつきやすくなります。「やれば必ず成果になる」と言えるような部分からすぐに結果を出してもらいます。
腰を据えてやらないといけない活動はどうしても時間がかかるので、仮説検証の目的からすると初手でスコープに入れるべきではありません。
例えば以下のような活動は、デザイナーの役割の検証が進んできてから目標にするようにしました。
プロダクトの新機能探索 / リニューアル
ブランドリニューアル / カンファレンスのアートディレクション
短期での成果が出せるようになってきたら、徐々に扱う時間軸を長くしてもらいます。1週間、1ヶ月、四半期...という風に目標のスパンを広げます。
1週間から1ヶ月のように短期すぎる目標では、組織として期待されている事業成果まで出しづらいことが多いはずです。
逆に1年間のように長期すぎると、不確実性が高すぎて目標が機能しないことがあります。特にデザイン活用の検証が進んでいない時期であればあるほど、不確実な目標を置くのは難しいです。
なのでDiggleのデザイナーには、まずは四半期という時間軸をクリアに扱えるようになることを目指してもらいました。イメージとしては半年くらいの戦略の見立ては持った上で、四半期の目標に落とせるのが良い状態だと思っています。
どのタイミングでも、デザイナーの役割や目標はデザイナー自身が考えるべきだとしています。
デザインからどう事業を成長させるのかが検証されてない時には、トップダウンで役割を設定しても間違うことが多いはずです。
また、基本的にデザイナーの方が自分がやれることの解像度は高いはずで、その観点からも自分で役割を決められる方が健全だと考えています。
これは私自身がデザインバックグラウンドのないプロダクトマネージャーということも影響していますが、もしデザイン経験のあるマネージャーだとしても同じように、「どう自分は事業貢献するのか？」をメンバー自身が考えられるようにしておくべきだと思います。
もちろん、人によって自分で目標をどこまで考えられるかは変わります。理想は「事業戦略から自分で考えて欲しい」と言えると良いでしょうが、全員にそれを期待するのは難しいはずです。
そこでマネジメントとしては、1人ひとりの対応できる範囲に合わせて、戦略、メトリクス、課題、施策、、と具体度を調整して目標設計の前提となる情報を渡していくようにします。
ただ、Diggleでは具体的な施策を渡すようなことはしていません。そこまでマネジメントしないといけない人は、不確実性の高い今のDiggleの事業状況では採用できないと思っています。この期待値が採用基準にも落ちていきます。
ここからは、具体的な各デザイナーの目標設計のイメージをまとめます。
まず、1人目のプロダクトデザイナー江原さんの入社後の役割の変遷について。その後に入社したプロダクトデザイナーも、多くは同じような変遷を辿ってもらうようにしています。
入社後の最初の役割は「プロダクトのユーザビリティに問題がある部分を抽出し、改善する」ということにしました。この目標は、早く成果が出そうなポイントを私から設定しています。
江原さんは、Diggleとしても初めてのプロダクトデザイナー社員でした。まずは不確実性の低いところからクイックに改善していくことで、一緒に働くチームメンバーにも何に強みがある人なのかを把握してもらおうと思っていました。
目標の中の動きでは、江原さんが課題とそれを解決するストーリーを抽出してきた上で、毎スプリント末にプロダクトマネージャーである私と「根本的には何を解決すべきか」という話を重ねるようにしました。
4週間で40個ほどストーリーを抽出し、プロダクトの根本課題についての議論を続けていく中で、少しずつ私と江原さんの中でプロダクトのデザイン的な課題認識が揃ってきます。
その後は、江原さんが自律的に四半期の目標を立ててくれるようになりました。例えば、ある四半期の目標は以下のようなものでした。
目標1: 新機能Aのデザイン、リリース
目標2: 「組織」のオブジェクトのデータ構造の見直し
Diggleでは、経営管理という認識しづらい体験をプロダクト上で表現することが求められます。「予算」「組織」といった情報を、どう見せれば伝わりやすくなるのかを徹底して考える必要があります。
なので江原さんは、新機能立ち上げなどの具体的な案件を推進しつつも、プロダクト全体で情報の伝わり方が自然でないところを問題視して、データ構造から見直していくようなことまで役割にしてくれました。
江原さんがこのような役割を自分で立てられるのは、プロダクトのユーザビリティ改善を最初に役割にしたことで、事業課題を俯瞰して理解できたからです。
「単に名前のラベルを変えるだけでなく、根本的にはデータ構造から変えないといけなさそうだね」「とはいえ時間がかかるけど優先度は…」といった会話を重ねていたことで、自律的にデザイナーとして役割を拡張していくことが起こりました。
2025年から新たに開拓している、Diggleのコミュニケーションデザイナーポジションでの目標変遷についても例としてまとめます。
2025年、プロダクトデザイナーとして入社したJさんと、Diggleの新たな専門性としてコミュニケーションデザインの役割を拡張することを決めました。
私たちはまず最初の成果として「新規事業のリリースコミュニケーション (LP / PR)」に課題を設定します。
役割を決めてからすぐに、全社へコムデ室の役割をコミットメント。新規事業推進者などのキーマンとの会話や、具体的なプロジェクト推進を重ねていきました。
新規事業のプレスリリースに絡めて、Diggleのプロダクト全体構想も可視化しました。この図解は、Diggleの全社戦略を説明する時にも活用されるようになりました。
このような動きを続けることで、社内に対しても「コミュニケーションデザイナーは単にビジュアル制作をすることだけが役割でない」ということが伝わっていきました。
最初の成果を出した後に、改めてコムデ室として四半期で何をやるべきかを話し合いました。コムデ室はやれることが非常に多く差し込みも起こりやすいので、注力を決めることで「やる/やらない」の判断ができるようにしようとしていました。
まずはプロダクトマネージャーである私から、この四半期でのプロダクト戦略を共有し、どういうことを考えてもらいたいのかを伝えました。例えば「マルチプロダクト化のためのブランド基盤整備」「事業上特に優先度の高い戦術を絞って実行支援」という大きな方針は伝えておきます。
そこからコミュニケーションデザイナー視点で考えられる事業課題や施策を考えてきてもらい、そこに対して「xxxはなんでやらないのか？」「3ヶ月後の具体的な到達状態は？」「アクションとしてどう動く？イレギュラーな状況ではどう動く？」とシミュレーションを促す会話を続けます。
このように対話していくことで「コムデ室はこういう組織」「このQはカンファレンスにリソースを突っ込んで実績を生む」「そこで出した成果から採用要件も固めていく」「その後にVI定義からブランド設計を始める」などの方針が立っていきました。
方針が見えてきたら、時系列でリソースの使いどころや、ゴールイメージも表しておきます。
事業状況によって動きの優先度は変わるので、精緻な計画にすることは究極意味がないのですが、半年後・一年後にどうなりそうかを具体的にイメージできている状態で四半期の動きを進めるのが大事なので、このように見通しをつけています。
このような議論の結果として、Diggleのコミュニケーションデザイナーは、カンファレンスやブランドマネジメントといった中長期的な効果も見越したアプローチを自律的に推進してくれるようになっています。
コミュニケーションデザイン領域はやらないといけないことも多いので、気を抜くと依頼に応えるだけの役割になってしまいやすいですが、見通しをつけて自分たちで目標を決めていくことで、長い時間軸を見越して施策が行えるようになりました。
Diggleにおけるデザイン組織の価値を模索する姿勢でマネジメントを続けてきたことで、組織はかなり成熟してきました。
一つの実績の可視化として、Diggleのデザイナーがこれまで解決してきた課題をリスト化してみました。約2年間の実績とは思えないくらい、いくつも大きな課題を解決できているなと思います。
そして、デザイナーをはじめとするプロダクト組織のメンバーが、自律的に事業課題を定義して動かしていけるようになってきたため、Diggleのプロダクト組織の体制を次のステップに進めようとしています。
その一つとして2025年12月より、プロダクト組織を事業課題別にユニットを組む組織体制へと切り替えました。
現在のテーマは「TAM/SOMを広げる」「LTVを高める」「その他課題解決」という3つです。それぞれにプロダクトマネージャー/デザイナー/エンジニアがアサインされ、チームで課題解決・ソリューションを決めていくような自律駆動な体制を取っています。
目先の課題だけでなく、四半期・半年・一年後、、と長い時間軸で事業アウトカムをどう出せるのか？を考えているメンバーが揃っているからこそ、このように頭を増やしていく組織編成ができるようになってきました。
このような体制の中で、デザイナーにはデザイン観点での課題解決だけでなく、技術/ビジネスなど複数の観点から課題解決に取り組めるようになることが求められます。
依然として、Diggleは「体験の良さ」で勝つ会社であることは間違いないと考えています。マルチプロダクト化が進み、体験全体のマネジメントの難易度も上がっているため、これまで以上に自律的な課題解決を各人が進めていかないといけません。
今回まとめた目標設計の考え方をDiggleのプロダクト組織のメンバー全員ができるように、組織体制/注力設定/採用など、あらゆるマネジメント論点の整備をさらに進めていきます。