キュービックCDO（Chief Design Officer）の篠原です。2019年3月にキュービックにジョインして以降、XDC（エクスペリエンスデザインセンター）の立ち上げやCI/VI刷新をはじめとしたコーポレートブランディングなど、デザインの視点を取り入れた経営を推進しています。
2019年にキュービックに入社した時、正社員のデザイナーは私1人しかいませんでした。そこからデザイン組織を立ち上げ、今では計23名（2022年8月時点）名まで人数は増え、事業部横断型の組織へと進化しています。
今回は、デザイン組織の変遷や当時の課題、取り組みを通じて、私なりに持っている組織づくりにおける観点をまとめていきたいと思います。これからデザイン組織を大きくしていこうとしている方々の力になれると幸いです。
私が入社した2019年3月時点では、業務委託の方が事業部付けで数人いたのですが、細かなタスクを業務委託の方に依頼する程度で、デザインが事業に与えるインパクトはとても小さいものでした。
事業部のメンバーもデザイナーとどのように接していいかわからず、うまく連携できていない状態。
キュービックの他社との競争優位性を強化すること、そのためにデザイン力を強くすること、それにはキュービックに強いデザイン組織を作ることが必要だと考えて、入ってすぐに関係者にヒヤリングを行い、今のXDCの構想を作りました。
全社で「広義のデザインを実現する」をMissionとし、長期ビジョンを立てて経営陣にプレゼン。
デザインセンターを本格的に立ち上げることになりました。
今に至るまで以下のとおり、大きく4つのフェーズがありました。
フェーズ1：立ち上げ期
フェーズ2：成長期
フェーズ3：拡張期
フェーズ4：浸透期
それぞれのフェーズにおける組織体制、取り組んだこと、生じた課題をまとめていきたいと思います。
まず最初に、当時会社にいたフロントエンド・ディレクター・デザイナーを集めてXDCを立ち上げました。
当時のキュービックは「マーケティング×テクノロジー×デザインの三位一体」をテーマとして掲げていて、マーケターは事業部に所属していたため、それ以外の「テクノロジー×デザイン」を専門的にできるチームにしたのです。
事業部から案件やプロジェクトの依頼をディレクターが受け、ディレクションのもとデザイナーとフロントエンドが対応する。3職種で小規模のチームを組んで業務を行うという関わり方をしていました。
急ごしらえで集めたメンバーの集まりを「チーム」にしていくために、定例や勉強会など一堂に会する機会をいくつか設けました。その中では案件ごとの背景や目的を伝える事、お互いを知る事、案件ごとの進め方を決める事など、協働に向けたコミュニケーションを期待していました。
また、私が描いていたデザインセンターの構想、長期計画も頻繁に発信するようにしていて、「これから大組織になるチームの立ち上げメンバーだ」ということを伝えていました。
私自身テクノロジーの知識が豊富でなかったために、フロントエンドメンバーとコミュニケーションをうまく取れない状況が続いてしまいました。実務へのアドバイスやマネジメントができる状態ではなく、徐々に距離が遠くなっていったのです。
フロントエンドメンバーたちからも不満が出はじめ、定例の場が討論会のようになり、機能しなくなったため、組織体制を見直すことを余儀なくされました。
続くフェーズ２では、フロントエンドのメンバーをエンジニアチームに預け、XDCはデザイナーとディレクターだけにし、組織の持つ役割をシャープにしました。
立ち上げ期の反省で、リーダーである自分の解像度が低い領域に属するメンバーを入れてしまうと、チームとして機能しづらいと判断したのです。「テクノロジーとデザイン」と欲張らず、まずはデザインで存在感を示せる組織を目指すことにしました。
立ち上げ期と変わらず、事業部とは、「受発注」の関係性ではありますが、デザイナーとして「言われたものをつくる」だけではなく、自ら施策を生み出せるような育成機会を積極的に作りました。
また、クリエイティブの質を定義し、それに伴う評価の仕組みを作り、各々のデザイナーとスキルを伸ばし、チームとして提供できるデザインの品質を向上させるような取り組みも行いました。
デザイン組織としての仕組み化、それに伴うメンバーのスキル向上は実現できたものの、UIやクリエイティブなど「表層のデザイン」に留まり、ユーザー体験やブランド戦略まで到達していないという課題が残りました。
私の構想では、キュービックのXDCは「広義のデザイン」を実現していく組織。そのため、チームの持つ機能を拡張すべきと判断し、次の体制への移行を進めました。
UIに加えてUX・ブランド・サービスデザインの機能を新設し、それに伴いメンバーも増やしました。具体的には、マーケターから何名かUXデザイナーへと転身してもらい、またPRチームからコーポレートデザイナーとしてメンバーを引き入れました。
XDC単体でブランドづくりから制作、グロースまで一気通貫で行えるようになったことに伴い、他社から案件を直接受託する取り組みを行いました。ただ表層部分を作るだけでなく、ブランドからユーザー体験まで、幅広い範囲をデザインする機会を積極的に作るようにしたのです。
このように新たな取り組みを進めるなか、もちろん今まで通り事業部からの依頼タスクも継続しています。対応できる範囲が広がり、デザインを起点にした成果も生まれ出したことで、社内からの信頼も強まった期間でした。
一方で、XDCと事業部の「受発注」の関係性は変わっておらず、距離が縮まらぬままで、その点を解消していくべきだと考えました。
XDCが目指す「広義のデザイン」はある程度実現しつつありますが、次はそれをXDC外に広めていくことが必要でした。
UIとUX、ディレクターチームに再度絞って、事業部へ入り込みやすいように組織を再度シャープにしました。これが現在の組織体制です。
サービスデザイン、ブランドデザインはメンバー主体で行うようにし、コーポレートデザイナーは「卒業」という扱いで、PRに異動しています。
この体制になって日が浅いので、まだ特段大きな取り組みはありませんが、想定としては新規既存事業も含め幅広い案件にアサインし、XDCメンバーと事業部の接点を増やしていこうと考えています。
それによって、XDC以外のメンバーにもデザインがより身近な存在となり、広義のデザインが一層広がっていくと考えています。
これまで、組織改変を何度も行ってきましたが、
①メンバーの強みを伸ばす
②より多くの人がデザインを扱えるようにする
この2点を強く意識していました。
誰もがいつかはXDCを卒業していくと思っています。その時のために、なるべくここで多くの経験を重ね幅広いスキルを身につけてほしい。
成長期から拡張期に移行した際、UIやクリエイティブの専門性を極めるという選択肢もありました。しかしこのVUCAな時代においては、たしかな専門性を備えつつも状況に応じて柔軟な打ち手を選択できる人材が求められると考え、メンバーがより幅広い経験・スキルを身につけられるよう、役割を広げるほうに踏み切りました。
メンバーの強みを伸ばすのは、それがその人のできることを増やすための最大の近道だと信じているから。できることが増えればその人の市場価値は上がり、結果自社の売上、そして社会の発展にも繋がることでしょう。
これから組織体制が変わっていく中でも、この考えは大事にしていこうと思っています。
私たちは、XDCとXDC以外の部署との接点を意図的に多く生むようにしてきました。XDCで経験を積んだメンバーを、社内のさまざまな部署へ送り込むことにも積極的です。
「広義のデザイン」を実践するには、「デザイン」がデザイナーという職種の人たちに閉じた存在であってはならないと考えています。あらゆる職種の多種多様な人たちに対してデザインを開かれたものとするために、私たちXDCにできることは何かを問い続けて、引き続き取り組んでいきたいと思います。
組織体制の理想像は、会社や事業の状況によって変わってきます。自分たちの現状を冷静に見つめたうえで、先ほど紹介した2つの考えをぶらさず、最適な組織体制を追い続けたいと考えています。
まだまだ道半ばではあるものの、当初描いていた「広義のデザインを実現できるデザイン組織」へと着実に近づけている感覚があります。全社でも大事にしている「ユーザー起点の価値提供」を最大化すべく、XDCをこれからも進化させていきたいです。