さまざまな企業のデザインを継続支援するroot。そのアウトプットは幅広く、プロダクトからブランドづくり、デザイン組織化の支援まで、多様なアプローチを提供しています。
rootでは、このような幅広い支援を提供するのは「デザイン浸透モデル」という支援コンセプトを掲げているためです。
今回は、rootが考える支援のあり方、構想について、これまでの実践をもとにまとめてみます。
これまでにも、rootが支援してきた多くの事例を公開してきました。
スタートアップ、ベンチャー企業、大手企業と、支援先も、支援内容も幅広くなってきています。
rootとしてはこれらの支援において、一貫して「事業に活かせるデザインの体制を見つける」ことを支援しています。
rootを創業してから10年以上デザイン支援をする中で、いくつかの事実に気づき、このような支援スタイルへと落ち着きました。
rootが捉えている事実の一つは「事業の形やフェーズによって、デザインの活かし方は変わる」ということです。
例えば、PeopleX社のようなコンパウンドスタートアップの立ち上げを支援する場合。
一つのプロダクトを立ち上げれば良いわけではなく、高速でプロダクト群を立ち上げる必要があります。
ここで求められるのは「一貫したプロダクト群にするためのサービス体験やブランド・コミュニケーション設計」「早期に複数デザイナーや横断したクオリティマネジメントする力」となります。
また、自社ブランドでお菓子をつくり、自社ECや店舗販売をしているHiOLI社のようなD2C企業の場合。
ここで求められるのは「商品を魅力的に伝えるアートディレクション」「デジタルと店舗の行き来を踏まえた体験設計」となります。
このように、必要なデザイン組織の体制は、事業のフェーズによっても変わっていきます。
例えばSaaS企業なら、初期は「売れるプロダクト機能をつくる」ことが求められ、その後「増えてきた機能を使いやすくするユーザビリティ」が求められ、さらに「価値を拡張するための新規事業開発」が求められていくように。
つまり、デザインの取り組みは、「デザイン組織をつくろう！」という目線から始まるのではなく、「事業を伸ばすために、今、組織に必要なデザインは何か？」という問いから始まる (べき) だと考えています。
もう一つ、rootが捉えている事実は「必要なデザインの体制を、自社だけで立ち上げるのは難易度が高い」ということです。
どんな事業構造であれば、どんなデザイン組織の体制が求められるのか？という問いにクリアに答えられるデザイナーは、そう多くはないはずです。
いくつもの事業で、デザイン組織の形を模索していく、そんな経験が必要だとしたら、それを1人のデザインマネージャーだけで担うのは難しいでしょう。
また、たとえ事業におけるデザインの活かし方に検討がついたとしても、それを実現するには、強度の高い検証が必要となります。
例えば、必要になるのは、ブランドづくりかもしれないし、プロダクトの機能検証かもしれない、マーケティングデザインかもしれない。
それらの専門性をチームとして獲得するための採用や育成も難しく、その領域が投資ポイントとして間違っていたら、チームの存続自体が危ぶまれてしまいます。
そこでrootが、あえて外部パートナーという立ち位置で行っているのが「デザイン浸透モデル」をもとにした支援です。
デザイン浸透モデルとは「その事業・組織においてデザインを活かせるポイントを見つけ、組織に実装していく取り組み」のことを指します。
rootでは、このような組織の強みになるデザインをコンサルティングとして提案するのではなく、一つの具体的なプロジェクトを継続支援する中で発見していき、それを組織化まで進めていくようなアプローチを取ります。
事業成果を出すことと、組織化を同時に進めていけるのがrootの支援の特徴です。
これを支えているのが、rootの幅広い支援実績から蓄積されたナレッジと、プロジェクトの推進・組織づくりを実行していける組織体制です。
rootには、複数の事業フェーズに対する支援のナレッジが蓄積されており、どのような事業であれば、どのようなデザイン機能を持つことが成長のレバーになるのかを見通しを立てることができます。
また、rootには、社員だけでなく、外部パートナーとして複数のメンバーが関わっています。一つのデザイン組織では抱えづらいような、シニアで多様なスキルを持った人材を、プロジェクトごとに必要な人数をすぐにアサインすることができるので、採用や育成という壁をショートカットして検証を進めることができます。
ここからは、いくつかの具体例をもとに、実践例をまとめてみます。
まず一つ目のモデルケースとして「プロダクト立ち上げから組織拡大」を行っていくときの例をまとめます。
例えば、すでに公開されている事例であれば、音声会話型おしゃべりAIアプリ「Cotomo」を提供するStarley社や、HR領域のコンパウンドスタートアップであるPeopleX社などが該当します。
このようなケースでのプロジェクトの内容は、まずは「新規プロダクトの立ち上げ」となります。
例えば、PeopleX社の場合だと、初期プロダクト開発と、デザイン組織の立ち上げを並行して進めていくような関わり方でスタートしています。
具体的には、そもそもプロダクトが立ち上がっていない段階から関わり始め、将来的な展開まで踏まえた先行事例のリサーチや、プロダクト群としての体験を想定するための議論をファシリテーションしていきます。
さらに、初期プロダクトで提供するスコープが決まったあとは、体験の検証を進めながら、コンパウンド化していく構想を踏まえて、UIやデータ構造の整備を進めていきました。
さらに、初期プロダクトの公開前に、2つ目のプロダクトの構想を立て、検証を進めていくこともスタートしています。
このタイミングで、デザインのリソースがさらに必要となってきたため、rootからさらに人員を増加していくことも柔軟に対応しています。
このような取り組みを経て、PeopleX社の中にもデザイナーが入社していくこととなります。
ここで重要なのが「今後も注力していくべき専門性は、内製化して育ててもらう」ということです。
現在は、rootとしてプロダクトやブランドコミュニケーション一つ一つのデザインを支援しながら、社内デザイナーに広がっていくデザイン組織やサービス体験、ブランドコミュニケーションを全体的にマネジメントしてもらい、段階的な内製人材の採用に注力していただく役割分担をしています。
二つ目のモデルケースとして「既存のデザイン組織体制の転換」を行っていくときの例をまとめます。
例えば、すでに公開されている事例であれば、日本経済新聞社との複数サービスの事業立ち上げ、NRIセキュアテクノロジーズ社との「Secure SketCH」のデザイン支援、Spir社のデザイン組織体制整備、などが該当します。
このようなケースでのプロジェクトの内容は、「プロダクトの新規開発」や「プロダクトリニューアル」を通じた組織内のデザインマインドの転換やチームビルディングとなります。
例えば、日本経済新聞社の場合だと、次世代BtoB事業における新規サービス群の立ち上げを支援することをプロジェクトの内容としています。
日本経済新聞社は、2018年11月に取引先のコンプライアンスチェック業務を支援するサービス「日経リスク＆コンプライアンス」を、さらに、2020年3月には組織を強くするナレッジマネジメントツール「日経ザ・ナレッジ」をリリースしています。
rootは、新規事業における1つ目のサービスの立ち上げをまずは担当しました。
例えば、事業戦略をヒアリングしながら、可視化することで整理を進めていくことを行い、その情報をもとに新プロダクトの機能検証を進めていきます。
UIの設計や、ロゴの制作についてもroot側で担当します。2つ目、3つ目の新規プロダクト立ち上げを想定して、情報設計やコンポーネント、トンマナを定義していきました。
プロジェクトを通して、新規プロダクトの立ち上げを高速で行うノウハウを残していくことが重要だと気づきます。
そこで、1つ目のサービス立ち上げの時点で、将来的に2つ、3つと事業立ち上げを支援していくことを見込んで、立ち上げプロセスそのものに再現性を持たせるために、デザインシステムを構築しています。
結果として、2020年3月にはナレッジマネジメントツール「日経ザ・ナレッジ」を、スピーディーにリリースすることができました。
さらには、日本経済新聞社の中で複数事業を立ち上げていく構想を進めるために、rootが内製のデザイン組織立ち上げをも支援しています。
組織立ち上げにおけるrootのアウトプットは、DesignOpsの運用支援と事業個々のデザイン支援が中心となっています。例えば、年間計画の立案、デザインシステムの調整、新たなデザインプロセスの導入などもrootと共に推進しています。
三つ目に「マーケティングデザイン機能の組織化」を行う時の事例をまとめます。
例えば、すでに公開されている事例であれば、マネーフォワードケッサイ社でのコミュニケーションデザインOpsの立ち上げ支援などが該当します。
マネーフォワードケッサイ社では、サービスが成長する中で、プロダクト・コミュニケーション領域でのデザイン業務が少数のデザインチームに集中し、常に大量のタスクに追われている状態となっていました。
そこで、コミュニケーションデザイン領域をrootで支援することで、マネーフォワードケッサイ側のデザイナーが、制作業務の比重を下げていけるように試みます。
また、体制づくりや業務フロー改善にも取り組むことで、より社内のデザイナーが重要なプロジェクトに集中していったり、組織拡大に踏み込んでいけるようにしていきました。
具体的な制作業務に加えて、案件依頼フォーマットの整備や、レビューサイクルによる品質担保など、今後の組織拡大にも耐えうるようなオペレーションを構築していきます。
rootの支援の結果、日常的に発生するほとんどすべての制作案件を、rootメンバー主体で担当できる状態にすることができました。
さらに、root側で日常的な制作業務や、オペレーションの構築を行なっていくことで、社内のデザイナーはブランディング施策などの、より重要な案件に注力していくことができるようになっています。
プロジェクトを通して、デザインの活かし方を見つけ、育てていき、組織に実装されたら、それで支援が終わるわけではありません。
rootでは、さらにその先の継続支援を行えるような体制を整えています。
1つの役割は、外部パートナーしか提供しづらい (内部では抱えづらい) デザインの専門性を供給することです。
例えば、ブランドリニューアル、新規開発、プロダクトリニューアルなど、社内で行うにはリソースや専門性から難易度が高く、頻度も高くはないものについては、デザイン浸透後も外部パートナーをうまく活用していくことが有効な場合があります。
このような、内部だけでは担いづらい (が、必ず必要となる) 領域をカバーしていけるように、rootの組織体制を構築しています。
もう1つは、さらなるデザイン組織の拡張です。
事業の成長フェーズに応じてデザイン組織も発展させ、必要な体制を内製化するための支援を持続的に行い、次に必要なデザインの専門性やチームのあり方を見つけ、育てていくことを続けます。
最後に、私としての想いをまとめて締めくくりとします。
私がrootで提供しているのは、いわば「デザインのインハウス化を押し進める」ことです。これは、一見すると、自分たちのお客さまを減らしていくことにも捉えられるかもしれません。
ただ、私はそうではないと考えています。「サービスを立ち上げたい」「アプリをリニューアルしたい」という要望は、rootでも多くいただきます。そのような要望に応えて、サービスを形にすることはできるでしょう。
ただ、そのサービスを持続的に発展させ世の中に事業価値を届けていくには、クライアント組織の中にその持続性を生み出す体制が必要です。しかし、これまでご支援してきた多くの組織では、自社で体制をつくる段階まで至る企業は多くはありません。
rootが、クライアント組織の中まで入り込み、継続支援を通してデザイン環境まで構築していくスタイルを取ることで、デザインを通じ事業を持続的に成長させることができるのだと思います。
そして、より多くの事業や組織に事業価値を生み出せるデザイン体制が根付いていくことで、デザインの市場規模を広げより大きな価値を生み出せるプロジェクトが増えていくことに繋がるはずです。
先日のDesignshipで、以下のようなスライドを紹介しました。rootとしてのスタンスをまとめたものです。
rootは、スポットのデザインリソースではなく、組織の右腕として、本来あるべき事業価値を共に創り、育むパートナーとして事業の成長にコミットします。
デザイン会社の新しいあり方として、rootは「デザイン浸透モデル」を軸とした継続支援をさらに強化していきます。
📝お知らせ
10/31(木)にroot主催イベント@虎ノ門オフィス を開催します。
Designship2024や、本事例でも紹介したような「多様な事業フェーズにおける事業課題の解決」をテーマに、各事業フェーズにおけるrootのデザイン支援の具体的な取り組みを紹介するイベントを開催します。
ビジネス価値だけでなく、顧客価値を含めた本来あるべき事業価値を社会に届けるために、組織にデザインが浸透している状態 を目指すrootのDPM支援モデルの実態や、今ある役割に縛られず、当事者として事業価値づくりを牽引する、事業フェーズごとのDPMの挑戦について、CEO西村・DPMの岸 / 佐藤がお話しさせていただきます。
ご興味のある方は、ぜひ上記よりお申し込みください。ご参加をお待ちしています。